论大师

  ·梁晓刚

、四大师

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不知道从什么时候开始,大师这个称谓就变了味,但我还是相信,在专业领域,每个人心中都有自己认同的大师,有醍醐灌顶的精神引力。有一段时间,彼得·德鲁克、大卫·奥格威、伊查克·爱迪斯和马文·鲍尔这位四大师常与我为伴,成为我的精神指引。

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《企业生命周期》还是02年在清华上课期间听老师推荐,搜寻了很久买的,直到某天集中精力花了两个晚上看完,有意思到放不下手。它解决了长久困扰我的一个问题。恩,这本书对于我来讲实在是太重要了,不仅仅是管理或者工作,他指出我现阶段面临问题的关键点,妈的,很多事情其实并不是从自己身上找原因就能解决的,需要的是你走两步,因为问题根本不是出在你这里。

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当然这本书远不止于此,早在40年前,爱迪斯已如庖丁解牛一样,将企业经营成长乃至消亡做了系统研究,并形成理论方法应用于企业管理实践中。可叹的是,西方的群众的已经过了河,我们的企业家还在摸着石头,还在发明车轱辘,至于错误,该犯的一个都不少。

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企业成长与老化的本质,其实同任何生物体一样,主要都是通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系来表现。所以企业跟生物一样,也具有生命周期,并且有一定的规律。在每个阶段,会面临有相应的问题,或许在于你来讲,以为那是天大的独一无二只有你遭遇的不幸,其实,爱迪斯说,别矫情了,就像小孩子尿床出牛痘,只要你的企业到这个阶段,谁都会碰到。

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他让我很早时期,就明白了生活和问题的本质。活着就意味着不断解决问题。一个人生活越充实,解决的问题就越多越复杂。公司同理。

就像人生是由问题纠结组成一样,管理的本质并不是营造一个没有问题的环境,而是应到企业进入盛年并在这个阶段相对持久,这样做的过程中,实际是把一个问题转化成了另一个问题。成长意味着具备了处理更大、更复杂问题的能力。后来,我把它做成工具和讲义。

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当然,他不像有些妄人,大嘴巴一张说千万不要听咨询顾问的,他很客观的谈到,顾问作为外部干预的重要性,打破系统封闭,激活组织活力。

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大家都谈德鲁克,他存在的意义就不讲了。《德鲁克日志》自从一次在长春回深圳的飞机上丢掉后,我像丢了魂一样,是见书店就进去问,期间在好几个省寻找竟然没有,当当卓越也断货,希望渺茫的时候而心益发焦躁,国庆期间终于在淘宝上淘到,簇新一本。可叹的目录盖了一个蓝色印章国家电网总部员工培训教材,正应了我之蜜糖他之砒霜。想想也是,真难为这帮王八蛋了,竟让要把德鲁克当成著迅鲁来练。再后来,在万圣书店的书架上看见一本,想都没想又买了本。这大概是囤积型人格的典型特征吧。有点自私,剥夺了一个人看的机会。

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德鲁克给我最大的影响,是经典三问:

1、我们的事业是什么?

2、我们的事业将是什么?

3、我们的事业究竟应该是什么?

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正确地提出问题;提出切实可行的解决之道;与时俱进,在社会进步的背景下重复前两个步骤。

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德鲁克有一次和他的父亲去探望他的老师约瑟夫·熊彼特,熊彼特对说:我现在已经到了这样的年龄,知道仅仅凭借自己的书和理论而流芳百世是不够的。除非能改变人们的生活,否则就没有任何重大的意义。这句话成了德鲁克后来衡量自己一生成败的基本标准,也是他一生从事学术研究的重要法则。德鲁克的一贯看法:管理是一种实践,其本质不在于知而在于行,其验证不在于逻辑而在于成果。

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吉姆·柯林斯完成了《基业长青》之后,第一件事就是驱车拜访德鲁克。时年36岁的柯林斯在管理学界还属于无名小辈,和85岁的德鲁克在一起的那一天,彻底改变了柯林斯对生活的看法。柯林斯说:别人都在问我如何成功?而德鲁克却在问我如何贡献?别人都在追问我怎么做才能使自己有价值?德鲁克却在问:我怎么做才能对别人有价值?’”

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走出去,使自己成为有用的人。临行之前,德鲁克告诉柯林斯。柯林斯是个才华横溢的人,但德鲁克却告诉他:把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为,通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

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德鲁克对生活的看法和对管理的看法一脉相承,那就是任何一种知识,只有当他能应用于实践,改变人们的生活,这种知识才会有价值。

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德鲁克《卓有成效的管理者》必须具备以下五项主要习惯:

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1、善于利用有限的时间:时间是最稀有的资源,丝毫没有弹性,无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返,因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间,因此,一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间,做到智者不博,博者不智。这包括三个步骤:记录自己的时间,管理自己的时间,集中自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

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2、注重贡献和工作绩效:重视贡献是有效性的关键。只有重视贡献,才会凡事想到顾客、想到服务对象,其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献,并以取得整体的绩效为己任。每一个组织都必须有三个主要方面的绩效:直接成果、价值的实现和未来的人才开发。。一个组织如果仅能维持今天的成就,而忽视明天,那它必将丧失其适应能力,不能在变动的明天生存。

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3、用人所长:有效的管理者应注重用人之长处,因而用,而不介意其缺点。对人从来不问他能跟我合得来吗?”而问他贡献了些什么?”也不问他不能做什么?”而问:他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。

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4、集中精力于少数主要领域,建立有效的工作秩序:他认为,有效性的秘诀在于专心,在于抱一为天下式,有效的管理者做事必先其所当先,而且专一不二。因为要做的事很多,而时间毕竟有限,而且总有许多时间非本人所能控制。因此,有效的管理者要善于设计有效的工作秩序,为自己设计优先秩序,并集中精力坚持这种秩序。

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5、有效的决策:管理者的任务繁多,决策是管理者特有的任务。有效的管理者,做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序,有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在议论纷纷的基础上做成的,而不是在众口一词的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策,而做出的决策都是重大的决策。

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奥格威,永远的奥格威。《广告大师奥格威——未公诸于世的选集》。很久很久以前的一本老书了,常读常新。我觉得每当丧失信心是,跟对话会给我启示。这个薄薄的册子,也是一直在看的书。那些熟悉的言辞,在记忆中又一一复活,甚至,信心也复活。

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不看奥格威久已,这个跟我一样厨师出身,叼着烟斗的有些傲慢的英国老头,甚至久远的有些面目模糊。他的言行曾经那么的振奋着年轻的我,可是这么多年一路过来,甚至轻慢了他。

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是的,我的确是受了一些影响,比如那些以讲失败为能事的扒粪者、那些鼓吹不同于奥美的刻薄者,或多或少轻慢了奥格威,其实,退一步来讲,此奥美与奥格威又有何干?而竟然我经受了影响。对于曾经以为的箴言信条,我不是去坚守和践行,而是在日常事务中任其慢慢消磨至于殆尽……

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惭愧,再一次看到奥格威式的自传、便条、书信、备忘录时。

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在《大脑,生血和啤酒》的《隧道尽头的光亮》一章的开头,他说:我的生命在不同的空间里度过了几个阶段:在巴黎做厨师、在苏格兰卖炉具、为好莱坞做民意调查、服务于情报机构、在阿米什人那里做农民,然后创办广告公司。那一年奥格威38岁。那时,他没有 文凭、没有客户、银行账户里只有6000美元。

 

6岁时,父亲就要求奥格威每天喝一大杯生血,后来又让他喝啤酒,为了增强心智,他每周还要吃三次小牛脑。血、脑,还有啤酒,都是贵族式的生活体验,奥格威的父亲希望儿子成为一个强壮、聪明的人。

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多年后,奥格威偶然发现了自己27年前写的一份推销计划书,他顺手摘 录其中的一部分寄给董事会,并附了一个说明:由这段文章看来,它证明了两件事:一,我在25岁时就已绝顶聪明;二,在往后的27年里,我根本没有学会任何新东西。自得和nb一目了然。

 

1971年,《财富》杂志在一篇报道奥格威的文章里,提及这篇计划书,称其为有史以来写得最好的销售手册。鉴于奥格威推销将军牌炉具成绩卓著,公司指定他写一份指导其他销售人员的手册。

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奥格威也借此总结出自己的一整套推销战略全英国总共有1200万户居民,其中有100万户拥有汽车,但是只有一万户家庭拥有将军牌炊具。一个家庭如果买得起汽车,就买得起将军牌炊具。——这是销售手册《前言》中的第一句话,即使现在看来,也是一段精彩的广告用语。

 

新成立公司,他是这样给自己做招聘广告的:

 

        本公司新近成立,力求生存,一段时间内,我们大家须超时工作,工资则低于一般水平。

        本公司重点招聘精力充沛的年轻人。

        我不用阿谀奉承、惯于谄媚的人。

        我寻求有头脑、有教养的人。

        一家公司规模的大小,取决于下功夫的大小。

        目前公司初建,资金并不雄厚,但在1960年前,我们要把它发展成一家大公司。

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说实话,除了年份,这样的广告,我想做原封不动做一个。 

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除非广告源自一个大创意,否则它将如同夜晚航行的船只无人知晓。这是奥格威的一句名言。每时每刻都强调创意,是奥格威创立的一条基本原则。

他还有一条更著名的话:

         “做广告是为了销售产品,否则就不是做广告。

        我深信苏格兰的一句谚语:辛勤工作绝不会置人于死地。人们死于厌烦、心理冲突和疾病。但他们不会死于辛勤工作。

        很多人认为,一个成功的广告活动不是一人之功。这种强调团队合作的论调其实是欺人之谈--是平凡庸碌之辈的阴谋。

        赢得新客户的最好方法,就是为现有客户创造出色的广告,从而吸引潜在客户。在我们的公司里没有专门开发新客户的部门,因为一流的人才不会做这样的工作,而二流的人则做不好。

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作为咨询的门徒,马文.鲍尔是我终生的大师,做咨询时一定要保持独立性,一定不要过多干预客户的内部事务,这是马文.鲍尔的一条戒律,这条戒律成了咨询业得以成长的第一个行业规范。他的另一句忠告是你应该关注你的工作,而不是你个人。

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《麦肯锡传奇》中,评价马文的一生是愿景、领导力、价值观和职业精神的胜利。是,没有丝毫妥协的职业精神,坚持为客户创造价值,坚持最高标准。惊人的执着,对个人信念及公司的理想、原则一生不动摇贯彻。以身作则行不言之教,胸还远大,人格高尚。

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重温马文的5条职业原则:

1、置客户利益在公司利益之上;

2、坚持诚实,正直和可信任的最高标准;

3、为客户公司内的私人与机密信息保密并为客户内部人员的敏感性建议保密;

4、保持独立建议,随时准备告诉客户高层我们看到的事实,即便与高层不一致,甚至影响到我们的收入与关系;

5、只接受我们有能力神人并可以为客户创造价值的事情。

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马文在阐述愿景时说:我们没有顾客,只有客户;我们不属于哪个行业,我们是一个专业;我们不是一个公司,我们不是做生意,我们是一个专业机构;我们没有员工,我们只有一起共事的同仁;我们没有业务计划,我们只有远大志向;我们没有法则,我们只有共通的价值观;我只是管理顾问,我们不是企业家,管理者,内部人,也不是猎头。

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麦肯锡赖以成功的两大资本是:人员,以及声誉。马文说:除了人员之外,良好的声誉是一家专业服务公司最宝贵的盈利资产。马文.鲍尔的麦肯锡的思想通过它,形成了我咨询的基本素养。甚至重塑了我的思考方式和行为模式,引领并开启了我的咨询生涯。

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年龄大了,有时不免想,人这一辈子到头,若是非要追寻个意义,可能不是你苟日新日日新斩获了多少,而在于你有始有终以勇气和毅力坚守到底了多少。

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放弃最为容易,挺住意味着一切,事情就是这么简单。是的,我们都知道到头来,什么都没有,无论你是怎么日日新,扑面而来的总有挡不住的更新,一如时间飞逝。最后,真正剩下的,是你的,或许只有心里的那点不是秘密的秘密,是坚持。什么能给在迷茫的时候给予指引,或许,就是这些大师曾经存在过的意义。

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每个人心里都有自己的大师。大师,在我看来,代表着的是一种意义,对专业的相信和敬意。

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、后大师时期的理论

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后来,常常遇到一种情况,总有朋友说他最近研究出一套理论准备写书,那个朋友说他书已经完稿准备出版,一次聚会一帮人感慨后总结是咨询行当越来越不好混,要出头,就一定要弄个什么理论……大师们靠抢先一步一知半解道听途说的新旧洋土理论侃晕客户拿到项目的时代一去不返,眼见随着国外真真假假的理论渐渐象流感一样退烧,但新一轮的自创理论风又此起彼伏不死不休的吹起。你看看机场图书架,阿猫阿狗都把猫儿如何偷腥狗怎么不理包子总结成理论在叫卖,大家都相信贩卖理论是这个行业成功的定式,而没有觉察到,我们已经进入了后大师时期。

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后大师时期,大师们成功带来的眩晕感还没褪去,成功的例子还在近在昨天仿佛就在眼前,后进们试图复制大师成功的模式,试图再用理论打出自己的一片天地,无奈时过境迁物是人非,希望之火总被雨打风吹去。

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休漠认为,从单称命题中不能导出普遍命题,把在时间和空间里不断重复的事件归结为必然的联系是缺乏逻辑合理性。论证问题,最低级的办法莫过于举例说明,论辩的所有手段,举例是最没有位置,是智力低下或训练不足的表现

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任何战略框架和专业理论工具,都永远无法帮助企业制定制胜战略。我们不仅要学习明白战略理论,更关键是要训练具有洞察力的策略眼光。当然,我不是说理论不重要,而是要反思,在脑子犯晕的企业家越来越少的后大师时期,曾经让我们所向披靡的理论,存在的真正价值和意义。

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所谓理论,无非就是以微观经济学的视角,成功的将企业制胜的种种案例加以定量分析,最后总结成理论框架工具。这些理论框架犹如下棋的开局定式,是咨询顾问学习过程的第一步,下过棋的人都知道一般的开局”“定式的作用,比如 大列手炮、比如星、小目、三三,如果不懂开局定式,肯定无法成为一个棋手,但是,仅仅知道开局定式,也注定是见光死,无法在真刀实枪的对垒中胜出。这一点,棋手和顾问行当是惊人的一致。

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我们日常学习掌握的这些理论框架,是以过去成功的商业模式为基础,而这些过去的成功案例其实是由果及因,逆向得出的定式,因此,它未必就是未来成功的模式。

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在专业棋手之间的较量,对过去的定式、开局的研究是不可或缺的,而真正决定输赢的,则是在此基础上对棋路的创新能力和临济判断。就像世界上从来没有一盘一摸一样的棋局,商业咨询一样,也不可能一套模式理论包打天下。

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想起岳飞打野战的典故。早年间宗泽觉得岳飞打仗没有章法尤其看不惯其好打野战的毛病,就说你厉害是厉害,但终非万全之策。岳飞说排兵布阵按部就班我并不是不会啊,关键还是阵而后战,兵法之常,运用之妙,存乎一心。 历史已经证明,以宗泽之能,放到现在,无非一老实本分的职业经理人,而岳飞无疑是百年不遇的战略专家,他早已深刻的洞察到战争的本质,不拘泥于理论模式敢于打破一定之规,针对性的制定方略。

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这种现象在现代军事实践上更具代表性。西点军校的行为科学家说:我们经常使用的陈词滥调是一旦接触敌人,计划就失效。开始的时候你可能试图实施你的计划,但是敌人有自己的选择……很多失败就是长官们把重心全部放在制定计划上,而这些计划在投入战斗十分钟后就变得毫无用处。

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后来,美国军方修改了计划流程,创造了一个指挥官意图的概念。指挥官意图就是在不需要从上级获得详细计划的情况下,设法协助各级人员的行为。当他们知道了预期目标,就会各自进行准备,想着如何实现目标。指挥官意图是一种清晰明确的表述,出现在每一份命令书的最上方,详细说明了计划的目标,以及此项行动最终的理想状态。但是,执行中组织有自完善的能力。这也是新商业生态下最具成长性的电商公司的模式。

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因地制宜突破定式的超越洞察。《骇客帝国》中,菜鸟看到的是一串串数据,行家看到的是一个个鲜活的世界。用大数据时代的语言,就是对数据的感知能力。

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未来的咨询师,可能是新思想的极客,站在全新的角度理解人与物的关系,并完成对消费意识符码的编译和操控。惟其如此,才能在自有人类以来从未有过的大变局下,才能洞悉虚拟与真实的关系,在高科技主宰的世界,看透技术世界中超真实的、透明的恶的、具有完美之罪的本质。当然,我的想法源于鲍德里亚。鲍德里亚是我的又一个大师。

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、再见大师

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一个大时代已经到来。不早不晚。这是我们的宿命。。。这是一个 VUCA 的世界。”VUCA 指的是不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)、模糊(ambiguous)。移动互联网大潮来袭,人类的行为彻底改变,如若还是老一套,当你还用昨日的经验动作时,殊不知客户老早就把你的底牌看到一清二楚。你还有脸装神弄鬼玩?传统咨询公司的好日子到头了。

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靠贩卖知识、规律、信息不对称、经验的日子一去不返,坐而论道甚至装神弄鬼的大师一个个将被真实的数据扒光,沦为笑柄。

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另一方面,人类面临200万年以来从未有过的大变局,就是解决了吃饭问题。亘古未有的温饱解决后面临的社会变迁和最严重的挑战。即重新定义人与物的关系。因为以往的所有准则已经失效,人类进入后物欲时代。以消费为核心的人生观还没有任何参照。观念、思想、意识、行为和价值观等等,发生了颠覆性的改变。建立在宗教遗产、传统道德、和进化论这三大人类共享的思想资源,统统不支持当下的世界。人类的需求已经彻底改变。。。

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今时今日,一切全新开启。大家都开始摸着石头,何来大师之有?

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《金刚经》言:若以色见我,以音声求我,是人行邪见,不能见如来。。。大师。再见。

只对纯度着迷